바야흐로 COVID-19이후로 VUCA(volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity)가 일상화되고 매일 우리는 새로운 길을 걸어가고 있습니다.
화학업계의 거대 공룡도 시대의 커다란 변화에서는 종래의 성장 방식을 고수할 수 없습니다.
세상은 초연결화되어있고, 우리의 고객은 더 이상 돈 잘버는(?) 기업이 좋은 기업이라 생각하지 않습니다. 투자자 또한 재무적 가치를 제일로 여기지 않습니다.
기업의 미션/비전부터 전면 재수정해야만 하는 상황, 즉, 기존의 체질과 이미지를 뜯어고치는 수준의 변화가 필요합니다.
Dow Chemical은 고객의 인식과 투자자의 높아진 요구사항 모두를 치열하게 고민했을 겁니다. 자의 반 타의 반 변화하기위한 다른 방법의 선택이 필요했을 겁니다.
기업의 지속자능성(Sustainability)을 위한 세 가지 변화의 축을 아래와 같이 전개하고 있습니다.
Sustainability Key Driver #1. Innovation (협업 통한 혁신)
다우의 혁신은 협업에서 시작됩니다. 최근의 합병과 분할 통해 new slogan 'Seek Together'를 선포하였습니다. 고객과 협력하여 지속가능성, 성능 및 생산성을 향상을 위해 고객, 커뮤니티, 대학, 정부, 공급업체와 공개 협력할 것을 강조하였습니다.
이러한 혁신은 종래의 하이테크, 고기능/고부가, 높은 진입장벽과는 다른 차원의 접근을 말합니다.
범용 기술이라 할 지라도, 기존 기술의 활용 및 개선을 통해 인류/사회적 Big Issue의 해결통한 신규 시장을 창출하는 접근 방식 또한 Innovation이라 할 수 있습니다. 이는 경제적 가치와 사회적 가치를 동시에 추구하여 종래에는 시장이라 볼 수 없던 권역/고객/비즈니스모델을 창출하는 공유가치창출(CSV, creating shared value)과도 일맥상통합니다.
다우는 금번 코로나 사태를 통해 일선에서 바이러스와 싸우는 의료진을 위한 기기와 protection mask 소재를 가공업체, 유통업체 등과 협력하여 제품화하는 한편, 폐자원 가공 기술을 통해 범 국가적 리사이클링 프로젝트에 동참하는 등 사회적 가치와 함께 비즈니스를 창출하고 있습니다.
이러한 배경에는 소재기업이 갖고 있는 태생적인 한계를 고려할 필요가 있습니다. 화학/소재 기업은 end user에게 최종 제품으로 도달하기까지, 원료->합성(Resin)->컴파운드->1차 가공(단위 부품)->2차 가공(모듈)->완제품까지 많은 단계를 거치면서 supply chain상에서 기본 물성을 유지하면서 색과 형태를 변형시켜 갑니다. 한마디로 내가 만든 원료를 고객은 인식하지 못한다는 것입니다. 그저 용도에 적합한 소재의 특성, 품질, 가격 조건이 맞으면 비즈니스가 이뤄지는 것이 전통적인 방식이었습니다. 기존의 혁신 또한 그리 이루어졌구요. 그래서 전방 산업의 고객의 고객들에 신경쓸 필요가 없었습니다. 시장이 정체되기 전까지는...
화학기업의 미래가 불확실할 수록 새로운 시장의 발굴을 넘어서 시장 창출 전략이 필요하고, 그로인해 각 value chain상의 파트너들과 협력을 통한 new business 생태계 조성이 필요하게 된 것입니다.
Sustainability Key Driver #2. ESG Strategy (지속가능 전략체계로의 전환)
다우는 1995년부터 지속가능경영 목표를 설정하고 10년 단위로 업그레이드를 하고 있습니다.
초기의 지속가능경영은 환경/보건/안전(EHS) 중심으로 전사적인 안전의식, 작업자의 질병 예방, 환경 오염의 최소화를 목표로 추진하였습니다.
이후의 10년(2006~2015)은 EHS중심에서 지속가능 목표(Sustainability Goal) 설정을 통해 기후변화 대응을 위한, 에너지 절감, 물 부족 및 오염 해결, 자원(식량) 고갈의 해결 등과 관련된 이슈 해결에 역량을 집중합니다.
최근의 10년(2016~2025)에는 비로서 사회 구성원을 넘어 지구상의 생태계 공존이 핵심 이슈가 되었습니다. 2015년은 지구온난화 방지를 위한 주요 국가의 온실가스 감축 이행 목표를 선포한 파리협약 시기와도 연관됩니다. 그 만큼 탄소 배출, 유해물질 사용 기업에게는 범 국가적인 실천을 위한 책임점이 클 수 밖에 없고, 특히 글로벌 케미칼 기업에게는 사업의 지속가능성과 직결되기에 전략의 목표와 방향 설정에 중요한 축이 되었다고 보여집니다.
국내에 1~2년전부터 화두가 된, 지금은 '지속가능경영'을 대체하는 단어처럼 되어버린 ESG (Environment, Social, Governance)체계는 미국/유럽계 기업에게는 5~10년 전부터 셋업이 되어왔습니다.
안전과 환경 중심에서 환경, 사회, 거버넌스를 sustainability의 중요 축(pillar)로 여기고, 투자 유치와 기업 신용도 상향을 위한 활동이 이어지고 있습니다. ESG 관점에서 지속가능경영 활동이 인정받기 위해서는 내부 체계는 기본이고 외부
고객, 파트너, 주주, 투자자 등 모든 이해관계자들의 과정상의 참여와, 결과물에 대한 인정(인증)을 받는 것이 종래의 CSR(기업의 사회적 책임)과는 중요한 차이점이라 볼 수 있습니다.
그러한 의미에서 다우는 중대성 평가를 통해 중장기 전략과 연결시키고 있습니다.
이해관계자의 참여를 위해 다우의 제품과 활동에 대해 내/외부 모든 이해관계자들에게 인터뷰와 설문을 통해 의견을
청취하며, 청취 대상별 전문 지식을 고려한 중대성 평가를 설계 단계부터 고려합니다.
중대성 Topic 도출을 위해 경제/환경/사회 관점의 Impact 분석, 그리고 이해관계자 그룹별 Impact 분석을 실시하며, ESG 전략 과제로의 도출은 외부 자문기관, 이해관계자 Community 구성하여 협업 통해 도출하게 됩니다.
다우는 2006년부터 Sustainability Index(지표)를 통해 중장기 목표의 달성 정도를 측정하고 이를 전략과 연결시켜 지속 관리 중에 있습니다.
종래의 많은 기업, 특히 국내 대다수 기업도 ESG 분류 가능한 전략 KPI(key performance indicator)를 보유 및 관리하고 있습니다. 그러나 기업의 중장기 성장을 위한, 비즈니스의 변화를 꾀하는 ESG KPI로의 발전은 몇몇 지속가능 선도기업을 제외하고는 고려 단계에 있다고 보여집니다. 이러한 변화는 투자 업계에서 우선 요구하고 있으며, 글로벌 고객과 상대하는 기업들에게는 비즈니스 impact와 연계된 ESG Index 의 실제 적용과 관리가 현실화되고 있습니다.
Sustainability Key Driver #3. Digitalization (사업과 업무의 디지털 전환)
다우케미칼의 디지털화는 종래의 다른 제조업과 마찬가지로 생산 분야에서 시작되었습니다.
안전 및 생산성 향상을 위한 관점의 운영 최적화, 그리고 설비 고장의 리스크를 최소화 하기 위한 보전, 정비 및 사고 예방 측면의 제조 혁신을 추구하였습니다. 어찌 보면 데이터를 실시간으로 모니터링하면서 평소보다 따른 alert에 대한 대응 체계를 갖춰나갔다고 보면 되겠습니다. 우리가 흔히 생각할 수 있는 전사 생산실행관리시스템(MES, manufacturing executive system)에서 데이터 분석 및 공정 신뢰도를 높인 수준으로 볼 수 있습니다.
약 5년 전에는 인공지능을 활용하기 시작합니다. 물론 타 제조업에 비해 늦은 출발이라 볼 수 있지만, 다른 산업보다 digitalization 도입이 늦은 화학 업계의 특성상, 적용 시점은 타사 대비 결코 늦지 않았습니다. 이때부터 비로소 value chain 상의 다양한 접점에서 데이터를 모으로 활용하는 방안을 고려하고 적용하기 시작합니다.
우선 R&D의 적용 통해 Lab 에서의 실험을 가상 환경의 시뮬레이션으로 시간과 비용을 최소화하는 시도를 합니다. 화학 분야만큼 원료, 첨가재와 환경(온도, 습도, 빛, 시간, mixing 강도 등)의 미묘한 변화로 다양한 product 를 만들 수 있는 것도 없을 것이며, 그만큼 엄청난 데이터의 축적이 필요하다고 여겨집니다. 그럼에도 불구하고 AI기반 인프라가 도입된다면 초기 투자비용대비 실패 비용을 줄이는데 큰 기여를 할 수 있을 것이라 보여집니다.
무엇보다 최근의 눈에 띠는 행보는 e-Commerce platform의 적용이라 봅니다.
전통 화학, 그것도 B2B 기업들에게는 온라인 거래는 소비재 산업에서나 생각해볼 수 있다고 생각해왔습니다.
기존의 거래선, 신규 거래선이라 할 지라도 직접 만나서 기술 데이터를 보고, 시제품 테스트를 해봐야 거래가 이루어진다고 보는 것이죠.
그러나, 화학 업계에서 디지털 마케팅 플랫폼 도입은 다른 관점에서 봐야할 것 같습니다.
첫번째로, end user의 수요 변화에 둔감함으로 전방산업(가공)의 수요 파악을 제대로 못함에 따른 재고 비용의 증가, 원료 수급의 문제등 고질적인 이슈의 해결점을 찾을 수 있는 기회가 있습니다.
가령, e-Commerc platform 을 통해, 어떤 지역 어떤 고객이 우리의 제품군 중에 가장 많이 access 하는 지를 안다면, man to man을 통한 수요 조사보다 더 다양하고 정확한 예측이 가능하게 됩니다.
그리고 인터넷의 특성상, 고객에게 도달 할 수 있는 범위와 기회가 확대됩니다.
다우는 모든 자사 제품의 기술정보, 마케팅 자료를 디지털화하여(PDF) 온라인에서 손쉽게 접근하고 sample 구매까지 이어지게 합니다. 종래의 단순 제품 소개가 아닌, 정보의 오픈을 통한 구매 데이터의 흡수를 추구하는 전략입니다.
www.dow.com/en-us/search.html?x11=category&q11=assets%7Cpages%7Cproducts&tab=all
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124년된 기업, 그리고 다른 백년을 준비하는 기업,
아직 종래의 환경 오염 악덕 기업 이미지가 남아있지만,
세계의 변화에 적극적으로 대응하고 체질을 변화시키고 있는 기업.
전통산업의 국내 기업이라 할지라도, 기존과는 다른 전략을 실질적으로 적용하는 노력이 있다면,
분명 기회는 우리에게도 있다고 보여집니다.
지속가능한 제조기업의 미래가 기대되는 하루입니다.
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