불확실성의 시대 경영 전략- 다우케미칼 (Dow Chemical Company) (1)전통적 성공 방정식

2차, 3차 산업혁명 시대를 이끌어간, 인류의 풍요로운 삶의 기반을 받쳐준 두 축의 큰 산업이 있습니다.

  * 2차 산업혁명(대량생산 체계/ 19~20세기 초), 3차 산업혁명(정보 혁명/ 20세기 말)

하나는 Oil & Gas 산업, 다른 하나가 화학 산업(chemical, material science) 입니다.

 

사실 이 둘은 큰 줄기(stream) 상에서 하나로 연결될 수 있습니다. 석유/석탄/가스에서 추출된 유기화합물이 화학 제품의 원료가 되기 때문이죠. 오일&가스 -> 케미칼 -> 소재/부품 -> 완제품 단으로 내려갈수록 그 응용범위(applications)는 무궁무진합니다. 예를 들면, 플라스틱의 용도가 작게는 주방, 액세서리 등 소비재에서 전기전자, 자동차, 항공, 선박, 건축 등 heavy한 영역에 이르기까지 눈에 보이는 거의 모든 것의 소재가 된다는 것이죠.

 

그 거대한 쓰임새만큼이나 물량과 규모 면에서 거대 기업이 등장하기 쉬운 구조였습니다. 1, 2차 세계대전을 통한 전쟁물자 chemical의 폭발적 수요와 전후 복구 및 산업 성장과 함께한 다양한 chemical의 수요는 이들의 몸집을 거대하게 불려주었죠.

많은 화학 기업들이 적게는 50년, 많게는 100년 이상의 업력을 가지고 있습니다.

그중 다우케미칼(Dow Chemical)은 124년 된 미국 제1의 화학기업이자, 전 세계 2위의 글로벌 화학 기업입니다(1위는 BASF) 

 

 

 

이들이 어떻게 100년 이상 꾸준히 성장할 수 있었을까에 대한 답은 어찌 보면 상당히 뻔한 대답일 수 있습니다.

시장의 성장과 함께 요구하는 제품(원료 및 소재)을 꾸준히 생산하였고, 용도의 확대를 위한 R&D와 마케팅 또한 활발히 전개하였습니다. 물론 화학 산업(= 장치 산업)은 대규모 투자가 수반되는 산업이기에 한번 투자해서 증설에 증설을 거듭하면 후발주자가 감히 따라오기 힘든 구조가 되는 것은 말할 것도 없고요.

 

History of Dow

 

전통적인 '규모의 경제', '거점별 생산기지화' 전략과 함께 chemical industry 특유의 다양한 application 적용에 따라 몸집은 커지고 제품군은 외울 수도 없을 만큼 복잡해집니다.

 

화학기업의 흔한 메뉴 구성. 적용 안되는 산업이 없을 정도로 만물상에 가깝다.

 

몸집이 커질수록 시장 변화의 대응성은 떨어질 수밖에 없기에, 타이밍을 고려한 두 가지 전략을 적기에 구사합니다.

하나는 비즈니스 포트폴리오(Portfolio) 최적화, 즉 성장사업/캐시카우를 중심으로 한계 사업에 대한 구조조정이 한 축이고, 다른 하나는 빠른 경쟁우위 확보와 신사업 Risk 최소화를 위한 M&A가 있습니다.

다우는 20세기 초의 추축을 이루었던 석유화학 사업 포트폴리오 중심에서 20세기 중후반에 이르어 전기전자, 농업, 건축 등 특수분야 소재로의 (흔히 말하는 고부가 Specialty) 포트폴리오 중심 이동을 합니다.

그리고 다우를 비롯한 많은 화학기업들이 Application 확대 및 신시장/신지역 진출 전략으로 그린필드(Green-field) 전략보다는 M&A를 선택합니다.

 

화학기업 M&A 사례 중 일부

 

여기까지는 우리가 흔히 볼 수 있는 대규모 선진기업의 성장 전략과 다를 바가 없습니다. MBA 교과서에서 볼 수 있는 전통 제조업에서 공식처럼 여겨지는, 너무나도 뻔하고, 그래서 후발주자나 한국 중소/중견기업에게는 남의 얘기처럼 들리는...

 

그래서 성장으로 인해 간과했던 것들이 쌓여 위기의 파도로 돌아오는 순간을 보는 것이 중요합니다. 

Dow에게는 두 가지 큰 wave가 있습니다. 

첫 번째는 인류와 환경에 대한 가해자로서의 오명입니다.

Two Major Waves_1) 환경오염 악덕 기업으로 낙인

베트남 전쟁 당시 게릴라 소탕을 목적으로 밀림을 제거하기 위해 고엽제(제초제)를 대량으로 살포했고 이는 Agent Orange라는 이름으로 다우케미칼에서 생산된 것입니다.

고엽제 피해는 후대에까지 유전되어 지금에도 소송이 이어질 정도로 기업을 넘어 국가 차원에서도 주홍글씨와 같은 오명으로 남아있습니다.

namu.wiki/w/%EC%97%90%EC%9D%B4%EC%A0%84%ED%8A%B8%20%EC%98%A4%EB%A0%8C%EC%A7%80

에이전트 오렌지 - 나무위키

인도 보팔 참사라는 대재앙의 장본인인 유니언 카바이드(Union Cabide)사를 인수하여 또 한 번의 세계적 질타를 받습니다. 허술한 공장 관리로 유독가스가 1시간이나 유출되어 당시 보팔 지역의 주민 50만 명의 40%가 유독가스를 마셨으며, 누적 사망자수는 2,500명에 이르는 것으로 기록되어 있습니다. 그런 회사를 사고 이후 17년 후 인수하였음에도 불구 Dow = Union Carbide = 환경오염 악덕기업으로 인식이 굳어졌습니다.

 

환경오염 기업으로의 오명

 

두 번째 위기는 투자기관의 압력으로 비롯된 구조조정입니다.

Two Major Waves_2) 대주주(행동주의 투자자)의 압력

Dow chemical 대주주는 기관 투자자입니다 (현재 기관 투자자 그룹의 지분율 70%)

2017년에 있었던 다우와 듀폰의 합병은 화학 업계 거대 M&A 사례로 남아있습니다.

거대 기업 간 유사한 사업 포트폴리오를 통합하여 경쟁력과 운영 효율을 높여서 그만큼의 이익을 주주에게 돌려주자는 취지가 컸습니다. 애당초 분할을 염두에 둔 합병이었습니다.

뉴욕 월가 투자자의 의사를 대변하는 이사진들, 그래서 주주이익 극대화에 초점을 맞춘 기업 의사결정방식은 다우케미칼을 비롯한 많은 미국 기업들이 겪는 현실입니다. 미국 주식시장 상장(IPO)의 열매를 얻기 위해서는 그만큼의 책임과 압박이 뒤따를 수밖에 없습니다.

 

 

최근 5년 사이 많은 경영 패러다임의 변화가 있었습니다. 기업의 내/외부적인 환경은 물론이고 중요한 소비자, 투자자의 의식 또한 변했습니다.

많은 이해관계자들이 소위 돈만 잘 버는(?) 기업들을 더 이상 매력적으로 느끼지 않으며,

모바일 디바이스, 인공지능, 로보틱스, 온라인 서비스들이 삶 가운데 이미 들어와 있고 COVID-19로 인해 정착이 가속화되고 있습니다. 

이제 Dow Chemical을 비롯한 화학 및 전통 제조 기업들은 새로운 도전을 앞에 두고 있습니다.

타 industry에 비해 화학분야의 발걸음은 느리지만 분명히 어떤 player들은 기회를 잡아 생존하고 발전할 것입니다.

 

 

 

다음에는 Dow Chemical의 지속가능성(Sustainability)을 위한 세 가지 전략에 대한 부분을 들여다보겠습니다.